7 Thesen zu Führung

7 Thesen zu Führung

„Die Führungskraft bekommt einen schwierigen Mitarbeiter nicht in den Griff.“

Der Hase liegt immer im Pfeffer.
Fragt sich nur, in welchem.

These #1   Viele Probleme sind nur Symptome.

Das Problem ist nicht das Problem – das ist nicht selten die komplexe Wahrheit hinter vermeintlichen Kommunikationsschwierigkeiten.
Oft werde ich zunächst gebeten, der Führungskraft im Einzelcoaching ein Toolset für „richtige“ Führung und Kommunikation an die Hand zu geben. Doch (erst) wenn sich eine Situation in sich selbst verkeilt hat, wenn es kein Vor-und-Zurück zu geben scheint, offenbart sich der tatsächliche gordische Knoten, der entwirrt werden muss.
Damit positive Veränderungen dauerhaft spürbar bleiben, hefte ich mich an die Fersen der Konfliktursache – konsequent, auch wenn das manchmal weh tut.


„Wir wollen unser mittleres Management fit machen für das Prinzip „Führen mit Zielen““

Ein Stein rollt immer noch
am besten von oben nach unten.

These #2   Ohne Top-Down kein Zieleinlauf.

Aufgereihte Dominosteine fallen nicht einfach so in der Mitte um. Und wenn doch, wird nie das komplette Bild sichtbar. Genauso verhält es sich mit der Einführung des Prinzips „Führen mit Zielen“.

Führungskräfte-Trainings sind prinzipiell ideal, um im mittleren Management die nötige Starthilfe zu geben. Aber erst, wenn die Arbeit weiter oben getan ist: Nur wenn jeder Mitarbeiter glasklar versteht, was die Unternehmensführung erreichen will, können Manager ihrerseits sinnstiftende Ziele formulieren und in ihren Teams implementieren. Ist das nicht der Fall, versanden Ideen und Maßnahmen. Und damit der Zweck des Trainings selbst.


„Es wurde zwar immens viel gearbeitet, jedoch oft an den vereinbarten Zielen vorbei.“

Manchmal ist das Ganze weniger
als die Summe der Teile.

These #3   Ziel kommt nicht von Zusatz.

Ziele, bitte hinten anstellen. Das klingt zynisch, ist aber nicht selten gelebte Arbeitskultur. Der Grund dafür ist ebenso einfach wie folgenschwer: Es werden Ziele definiert, die das Tagesgeschäft nicht abbilden, sondern zusätzlich auf den Tisch kommen. Es sind (zeitlich) belastende Extras, die niemand schultern kann, so sehr er es auch wollte.
Jeder Mitarbeiter sollte nur Aufgaben erledigen, die einen direkten Bezug zu seinen Zielen haben. Und das wiederum funktioniert nur, wenn der Einzelne seine persönlichen Vereinbarungen im Zusammenhang mit der übergeordneten Unternehmensstrategie sieht und versteht.
Statt „obendrauf“ kann letztlich nur „mittendrin“ die Lösung sein. Diese Formel erfolgreich auf Ihre spezielle Situation anzuwenden, genau dafür bin ich da.


„Unsere Teamleiter sind durch das schnelle Wachstum unseres Unternehmens stark überlastet.“

In der Ruhe liegt die Kraft nur.
Erst im Sturm wird ihre Energie frei.

These #4   Führung ist ein „rainy day job“.

Gerade das mittlere Management empfindet Veränderungen oft wie einen Platzregen – und würde sich am liebsten danach verhalten: Schnell unterstellen und warten, bis alles vorbei ist. Dazu gesellt sich gerne der Fluchtreflex ins Operative, aus Sicht der Führungskraft verständlich: Im bekannten Terrain wird fleißig überkompensiert, die eigentliche Führungsarbeit bleibt (nahezu) auf der Strecke.
Die Crux: Zu keiner Zeit ist Führung so nötig wie in herausfordernden Change-Situationen.
Bei Sonnenschein braucht niemand einen Regenschirm.
Entscheidend ist die grundsätzliche Haltung der Führungskraft: Nur wer versteht, dass ein Ja zur Führung vor allem ein Ja zur Verantwortung ist, wird das Handtuch nicht zum Werfen nutzen, sondern zum Trocknen.
In meiner Arbeit geht es deshalb darum, Ihre Teamleads zu befähigen, ein souveränes Verständnis ihrer Rolle zu entwickeln und Veränderung als völlig normalen Zustand zu sehen.
An jedem Tag, bei jedem Wetter.


„Unseren Teamleitern mangelt es an Akzeptanz durch ihre Mitarbeiter.“

Auch dem halb vollen Glas
fehlen noch 50 Prozent.

These #5   Führung kann man lernen. Muss man aber auch.

Zwar kommt kein Teamleiter auf den Chefsessel wie die Jungfrau zum Kinde – meist aber stoßen Fakten wie eine hohe Fachkompetenz die Managementkarriere an. Und spätestens wenn es knirscht im Team, wird klar: Der Beziehungsaspekt der Führungsarbeit ist für viele „Sandwich-Manager“ die berüchtigte Kehrseite der Medaille. Sich selbst und die Mitarbeiter gut zu managen, gelingt nur selten instinktiv richtig, was bleibt ist ein (mulmiges) Bauchgefühl, aus dem heraus agiert wird.
Ich konzentriere mich dann buchstäblich aufs „Be-Fördern“: Mitsamt der nötigen Werkzeuge gebe ich ganz pragmatisch Führungs-Know-how an die Hand. Parallel dazu entwickelt sich das Verständnis, wie man Vertrauen im Team verankert – und dass Professionalität und Empathie kein Widerspruch sind.


„Unsere Führungskräfte verzweifeln an dem Anspruch, ihr Team dauerhaft zu motivieren.“

Irgendwann ist keine Karotte
mehr groß genug,
um ein Lockmittel zu sein.

These #6   Selbst ist die Motivation!

Es gibt sie wirklich, die Dinge, die man für Geld nicht kaufen kann: Dauerhafte Motivation zum Beispiel. Wer erfolgreich führt, braucht weder permanent die Brieftasche zu zücken und ist auch nicht der Unterhaltungsdirektor – sondern schafft automatisch ein Umfeld der Selbst-Motivation durch sinnstiftende Aufgaben.
Wirklich „Spaß haben“ bedeutet: Idealerweise arbeitet jeder im Team entsprechend seiner Stärken, ist weitgehend frei in der Gestaltung seiner Arbeit und kann sich ständig weiterentwickeln. Solche Mitarbeiter überstehen Routine-Phasen mit einem Lächeln und ducken sich nicht weg, wenn es mal ungemütlich wird.
Klingt nach Utopia? Ich entwickle mit Ihren Teamleads die passenden Wege und Voraussetzungen, dass immer wieder Wow-Effekte aus dem Inneren Wirklichkeit werden.


„Nach dem Zusammenführen von zwei Teams hakt es noch mit der Zusammenarbeit untereinander und mit dem Teamleiter.“

Viele Köche verderben den Brei nur,
wenn man beim Umrühren
nicht aufpasst.

These #7   Kräftemessen und Stärke beweisen ist nicht dasselbe.

Wenn Teams neu gebildet oder verändert werden, kommen eine Menge Befindlichkeiten zusammen. Diese Aufprallenergie kann gewaltige Kräfte freisetzen, die man wiederum beklagen oder konstruktiv nutzen kann.
Damit aus einem Sturm möglichst schnell Rückenwind für alle Teammitglieder wird, braucht es natürlich verbindliche Regeln für die neue Zusammenarbeit. Doch vor allem gilt es, ein zwischenmenschliches Klima zu schaffen, in dem sich die Gemüter abkühlen. Erst dann lassen sich Positionen und Rollen klären, für den optimalen Übergang in die Leistungsphase.
Ein Teambuildingworkshop kann dafür das Mittel der Wahl sein. Je nach Ausgangslage nutze ich dabei auch Methoden, die das kreativ-intuitive Potenzial der Mitarbeiter anzapfen; mit erstaunlich wirksamen Ergebnissen.